الفبای کار رادیو کارا

شاید بتوان گفت برای تمام صاحبان کسب و کار و مدیران شرکت ها بعد از استخدام نیروی انسانی،مهمترین مساله حفظ و ارتقاع همان نیروهای انسانیست که استخدام شده اند، و بار مسولیت این حفظ و ارتقاع در جهت بهره وری بیشتر ،بر دوش صاحبان آن کسب و کار میباشدوهر برنامه ای برای رشد و بالندگی شرکت و کسب وکار خود دارند از مسیر بهره وری بیشتر نیروهای انسانی آن مجموعه میگذرد. اما چگونگی افزایش این بهره وری و حفظ استعداد های موجود در مجموع که گاها ارزش اصلی آن شرکت و کسب و کار را شکل میدهند،اصول و مبانی داراست.

خلاصه ی کتاب مدیریت استعدادها

شاید بتوان گفت برای تمام صاحبان کسب و کار و مدیران شرکت ها بعد از استخدام نیروی انسانی،مهمترین مساله حفظ و ارتقاع همان نیروهای انسانیست که استخدام شده اند، و بار مسولیت این حفظ و ارتقاع در جهت بهره وری بیشتر ،بر دوش صاحبان آن کسب و کار میباشدوهر برنامه ای برای رشد و بالندگی شرکت و کسب وکار خود دارند از مسیر بهره وری بیشتر نیروهای انسانی آن مجموعه میگذرد. اما چگونگی افزایش این بهره وری و حفظ استعداد های موجود در مجموع که گاها ارزش اصلی آن شرکت و کسب و کار را شکل میدهند،اصول و مبانی داراست.

در پلتفرمهای زیر بشنوید

متن کامل اپیزود

چگونه می توانیم درک صحیحی است انتظارات کارمندان داشته باشیم؟

 چگونه می توانیم بهترین بهره‌وری را از نیروهای بااستعداد شرکت داشته باشیم؟

     حالا استخدام رو انجام دادیم، یک مدت اون نیرو برای ما درست کار می کنه، اما چطور باید اونو حفظ کنیم و بیشترین بهره وری را برای شرکت داشته باشه؟ در پاسخ به این سوال کتاب مدیریت استعدادها و استخدامها و دریافت بیشترین بهره وری از نیروهای با استعداد رو از ماریون دواین و مایکل سیرت انتخاب کردیم .تحقیقات جامع از بین کتب و نوشته‌های پیرامون خودشون اومدن کتاب تهیه کردند و ادعا دارد که کلا علم مدیریت بهره وری از استعداد های درخشان و خاص ده سال تو عالم کارآفرینی داره مطرح میشه و علم نو پاییه. خلاصه مطلب را خدمتتون ارائه میدم:

  • اولین ایده کتاب به عنوان رقابت بر سر نابغه ها با تاکید بر اهمیت موضوع بهره وری و حفظ نیروی انسانی و استخدام صحیح و نهایتاً این شروع میشه که جذب و حفظ نیروی انسانی باعث تقویت نیروی سازمان میشه.حالا اگر این مطلب را بپذیریم می‌توانیم کتاب را بهتر متوجه بشیم. ایده اصلی کتاب اینه که از افرادی با استعدادهای ویژه استفاده کنیم چون افراد معمولی عملاً عقب می‌افتند از استعدادهای ویژه و احترام کافی به دستاوردهای افراد نمی گذارند و حتی ممکن است در مقابل شان جو منفی هم در مقابل شان ایجاد کنند. مثل کسی که تو بچگی یه نمره زیادی می آورد تهدیدش می کردند و خیلی مشکل ایجاد می کردند. تو محل کار هم همینه.
  • دومین ایده اینکه برای مدیریت شرکت دیر تشخیص میده استعداد درخشان را و وقتی است تا جایگاه واقعی خودشان را پیدا نکنند سرخورده میشه و باعث میشه.
  • سومین مشکل اینه که ممکنه توقعات مالی افراد برآورده نشه . به دو تا دلیل یکی اینکه سطح حقوقی کلی همکاران یه جوریه که مدیر نمیتونه حقوق یک نفر و فقط بیشتر بده، از طرفی مدیران نمی­خوان بی نظمی و عدم هماهنگی بین کارمندان ایجاد بشه و این خودش دردسر سازه، ویژگی دیگری که دارن اینه که این مدل افراد خیلی تنوع طلب هستن و مدام شغلشون رو عوض میکنن راهکار چیه؟ از طرفی ضرورت این افراد در تیم رو مطرح میکنه و بعد مشکلاتشون رو مطرح میکنه تو فوتبال هم همین معضل وجود داره بازیکنان تکنیکی در تیم های ملی خیلی تکنیکی هستند اما حضورشون هم سرنوشت سازه. پاسخ اول کتاب اینکه این افراد خیلی دنبال پول بیشتر نیستند دنبال رضایت مندی هستند. این ها بیشتر نیاز به فضا دارند برای اینکه استعداد هاشون متبلور بشه.
  • نویسنده میگه برای حفظ نوابغ تو سیستم باید یک استراتژی استعداد محور داشته باشید. فوتبال مثلاً برزیل روی نوابغش سرمایه گذاری میکنه اما یه تیمی که بازیکن های معمولی داره باید تاکتیکی کارکنه نه تکنیکی. تو استراتژی استعداد محور مقدار اختیار بیشتری دارند بازیکنان . افراد بهتره به سمت قرض گرفتن استعداد هدایت کنیم یعنی چی؟ یعنی اینکه بگوییم اگر این کار را انجام بدید و اخلاق علاوه بر حقوق درصدی از موفقیت هم به تعلق میگیره چه معنوی چه مادی عملاً جای اعتراض برای کارمندان معمولی باقی نمیمونه و بهتر هم چنین استراتژی هایی رو سازمانی کنید یعنی سازمان کلاً به سمت درصد دادن در موفقیت پیش بره.
  • تو فصل سوم کتاب نویسنده میگه که همیشه تو فضا کلی استعدادهای نهفته وجود دارد اما ممکن است شما اونا رو نبینید یا تشخیص ندید. اما باید بگردیم و اونا رو پیدا کنیم و فضا در اختیارشان بگذاریم. تو کتاب چهار راهکار کلی ارائه میده:
  1. اولین راهکار اینکه نگاه بازتری باید داشته باشیم به برنامه های استعدادیابی نگاه کنید و آنها را پیاده کنید میگه اینجوری مدیرهای را برای آینده هم در نظر می‌گیرد و به رهبری و بهره‌برداری شرکت بیشترمیشه.
  2. دومین راهکاری که استعداد را درست باید تعریف کنید منطبق با اون سیستم و سازمان،که در واقع چه استعدادی به درد سازمان شما می خوره .
  3. سومین راهکار اینه که همه جای سازمان باید با استعداد یابی سراسری مجهز بشه یعنی چی؟ یعنی آدم‌های مستعد فقط نباید فقط توی مدیریت وارد بشن، حتی اپراتور نگهبان منشی هم باید از آدم­های باشن که استعداد داشته باشند و از همه جا از منابع استفاده کنیم.
  4. از خود استعدادها بخواهیم یک راهبرد برای ما تعریف کنند و اینکه روابطشان با شرکت چطوری باشه اونا خودشون بهتر میتونن به سمت قرض دادن استعداد شون پیش برن.

      در آخر تاکید می‌کنیم که یک عدم قطعیت و آشفتگی همیشگی وجود داره اما نگران نباشید باید به استعداد ها فرصت بدیم که خودشون نظر رو ایجاد کنن و روی کارمندان تمرکز کنید نه روی توانمندی های آنها، باید همیشه به کارمندان بگین ما این کار از تو میخوایم، برو خودت رو توانمند کن و اونا رو انجام بده. فصل ۴ اینجوری شروع میشه :متولدین نسل اینترنت و شبکه‌های اجتماعی از مواردی هستند که واقعاً تمام کهنه کارهای کارآفرینی را سورپرایز می کنند. چرا؟ چون انگار این نسل توی سنین کمتر از ۳۰ سال انتظارات بیشتری دارند برای دست باز بودن، و با آدمای بالای 3۰ سال فرق دارند، دوست داران آزادانه استعداد هاشون رو بروز بدن. نکته دوم این که راجع به نیروی کار زنان تو بیشتر کشورها میگه یک رشته تحصیلی زنان امروزه بالاتر از مردان دارند وارد عرصه های رقابتی و استخدام می شوند مخصوصا تو پنج سال اخیر.

   حالا با قبول این دو واقعیت نسل جدید نسل اینترنتی و شبکه‌های اجتماعی و نیروی عظیم و کار زنان تحصیلکرده می‌توانیم همه شرکت یعنی مدیران میانی ارشد اجرایی اپراتورها و کارگران را انتخاب کنیم چرا؟ چون بعضی شرکت هنوز معتقدند باید نیروها را استخدام کنید و مجابشون کنید وآموزش بدید که عین چارچوب های قبلی سازمان عمل کنن و آزادی عمل نباید بهشون بدیم. چون نظم سازمان به هم میریزه. اما تحقیقات این نویسنده ها این مسئله را رد می‌کنند میگن شما فقط باید استخدام را بدون تبعیض جنسیتی انجام بدین و تعامل بین مدیران و خودتون برقرار کنید و روابط کاری روتنظیم کنید اهداف سازمان را تبیین و تشریح کنید و به صورت واضح ازشون بخواهید این کار را که می خواهید یک کمی زمان بهشون بدید سرعت را تنظیم کنید و منتظر نتایج باشید.

    نویسنده میگه کار ما مدیران دهه اخیر اینکه مربی گری کنیم هدایتگری کنیم و حمایت مالی و ریسک ها را بپذیریم بقیش کار نسل جدیده و شدیداً هم توصیه میکنه که شرکت‌های قدیمی‌تر اگر زود خودشان رو به­روز نکنند با نیروهای جدید آپدیت نکنند و به نیروهای کم سن و سال و با استعداد مجهز نشن با این واقعیت قرن بیست و یکم به زودی مواجه می‌شوند و شکست می خورند. مثل شرکت پپسی که الان چهارچوب هاش خیلی قدیمی خیلی کهنه است و خودشو داره با نیروهای جدید تجهیز میکنه و دیگه مثل قبل فکر نمیکنه.

       فصل پنجم کتاب با یک جمله از لوسیون ترنس­کی شروع میکنه مدیرعامل شرکت استعدادهای جدید شجاع هستند ایشان. ایشون میگه کلمه مسئولیت سازمانی یکی از ارزشمند ترین واژه ها در مباحث مربوط به تامین منابع انسانی است زمان نشان داده است که نسل جدید فقط به فعالیت در سازمانهایی اهمیت می دهند که تاثیر مثبتی روی دنیا و جامعه و محیط اطرافشان داشته باشند. کتاب مطرح می کنه اهداف کافی نیستند، فقط نمی تونیم اهداف رو بگیم و ولشون کنیم برای عملیاتی کردن سیستم باید مدیریت از طریق هماهنگ‌سازی درون سازمانی به این اهداف برسه فقط گفتن اهداف کافی نیست. حالا این هماهنگ‌سازی درون سازمانی چطور باید ایجاد بشه؟ با ایجاد شفافیت، یعنی رک بهشون بگیم که مسئولیت هاشون چیه، اینجوری هم اعتماد به نفس شان بیشتر میشه و همین که از دیده شدن تو سیستم خوشحال میشن و متعهد تر میشن چون نیروی انسانی باید بدونن نظر مدیر شرکت در موردشون چیه.

     فصل ششم کتاب اینجوری شروع میشه: یک اکوسیستم استعدادیابی خلق کنید یعنی انگار زندگی‌های کاری، مثل زندگی شخصی، تو فرایند در حال انجام و بین تمام کارمندها تعصب ایجاد کنه برای هدف تمرکز کنیم. نکته اصلی دیگه اینه که نسل جدید نشانه هایی از خودشون بروز میدن که بالای ۵۰ درصد نسل جدید آمریکا دوست دارند بین ۱۸ تا ۲۵ سالگی کار کند و شروع کننده کار باشن. تو ایران هم این مورد در حال اتفاق افتادن و جوان ها مشغول به کارآفرینی هستند.

دیگه زمان استخدام کردن کارمندها و دستبند زدن به دست آنها و به زور نگه داشتن آنها گذشته و با پول نمیشه جوان­ها رو نگه داشت. برای این ها باید فضا را باز کنیم و بهشون بیشتر اعتماد کنیم مبلغ پاداش مناسب تاثیر داره. تو فصل هفتم رسیدیم به نسل جوان و این نسل اینترنتی جدید یکی از اشکالات این نسل اینه که اعتماد به نفس انجام کار رو کمتر دارن و از شکست نمی ترسن که در اون قرار بگیرن. از این شکست های احتمالی یادشون بدیم که درس بگیرند و حمایت مالی شون کنیم تا بتونن پیش برن، اصلا چاره ای ندارید این تنها راه حفظ این سبک نیروهاست، بالا بردن بهره وری شرکت ها همین شکلیه.

    یه جمله از کتاب رو عینا براتون میخونم یکی از مواردی که ما می‌خواهیم اینه که بزرگ بیندیشید و آفریننده و ایده پرداز باشید، اما داشتن ایده به تنهایی کافی نیست بلکه باید بتوانیم یک تیم درست کنیم و این ایده ها راو واقعاً پیاده سازی کنیم فرصت طلب باشید، چون این کار باعث پرورش استعداد نیروهای شما می­شود.آخرای فصل میگه اما حالا که ریسک را پذیرفته اید باید بازخوردهای منظم رو از آنها بگیرید و حمایتشان کنید و از این فرصت‌ها استفاده کردید حالا کمک کنید تجربه های شما را داشته باشند.

     فصل آخر کتاب هشت شرط کوتاه را ارائه می ده برای آینده، اگه این هشت شرط کوتاه رو انجام ندیم استعداد کاری برای شما کاری انجام نمیده.

  • استعدادها تعهد واقعی و عمیق برای بیشترین میزان تاثیرگذاری در عملیات شرکت را در اولویت خود داشته باشد.
  • اگر برنامه استعدادیابی با استراتژی های شرکت همخوانی نداشت باید یک برنامه استراتژیک طراحی کنید.
  • افراد نابغه در واقع یک شریک تجاری هستند نه یک گروگان.
  • سیستمی میتونه استعدادها را متبلور بر کنه که فرهنگ سازمانی آن را پیاده سازی کرده باشه و کلاً باور داشته باشه وگرنه مقدور نیست.
  • برنامه های استعدادیابی را به طور مستقیم به شخص مدیرعامل و عملکردش وابسته کنید و از او بخواهید.
  • مدیران اجرایی میانی نباید جلوگیری کنند از اجرای برنامه های استعدادیابی و تو تمام سطوح شرکت برقرار باشه.
  • هر فرد نابغه باید در سیستم دیده بشه و احساس کنه که به عنوان نابغه دارند بهش نگاه می کنن.
  • به تدریج با اجرای برنامه‌های استعدادیابی یک اکوسیستم استعدادیابی در شرکت ایجاد شده باشد.